新纳公司成立于1970年，更初只是一家通过邮购方式出售流行音乐磁带的公司。后来，逐步增设了一家唱片公司、一家音乐发行公司、一间录音棚以及一家出口公司。经过佛朗德十余年的苦心经营，凭借其低价市场策略，公司越做越大，之后依赖特许经营，新纳公司将业务发展到海外，到1984年底，新纳公司名气也慢慢变得大。

  在1985年初，克鲁夫找到了佛朗德，建议两人合伙建立一家航空公司。克鲁夫拥有一家名为UTDF的皮包航空公司，曾申请从盖特维克机场到新泽西州内瓦克机场的飞行许可，该机场尚未开设到纽约的航线。克鲁夫还申请了另一条航线的飞行权，该航线自从两年前莱克公司倒闭以来一直闲置着。另外，他也研究了建立一家新的跨大西洋航空公司的可行性，咨询了购买飞机的相关事宜。万事俱备，只欠东风资金，于是，他找到了佛朗德。但新纳公司的发展的策略一直是相关多元化，对于航空业来说，佛朗德是一无所知。而且，要想在航空业这个陌生的领域占一席之地，就必然需要一大笔投资，而这笔投资很可能将新纳推向破产。尽管如此，这个极具诱惑性的提议还是深深的吸引着佛朗德这无疑是个拓展新业务的好机会。经过一个星期的会谈后，佛朗德和克鲁夫决定合作。

  然而，两人对新建的航空公司的战略定位却产生了不一致的意见。克鲁夫更初的想法是提供从伦敦到纽约的商务飞行服务。但佛朗德却深感不安，他认为现在航空运输业竞争非常激烈，想通过提供一般性的商务飞行服务是难以进入这个行业的。相反，他更倾向于平价航空公司的想法，因为薄利一直是新纳奉行的经营方针。而且详细的调查使佛朗德坚信低价航空是一项具有挖掘潜力的服务：美国低价位航空公司人民快航，更近已成功地确立了它跨大西洋客运公司的市场地位，调查使佛朗德相信这一领域的市场容量足以支持两家低价位航空公司，并且他还开始相信，开办航空公司并非完全背离向相关商业领域扩展的原则。经营低价位航空公司，其潜在的顾客群并未改变（他们年轻，流动性强，而且相对富足）。数年来，这些顾客在新纳唱片商店购买其歌手的唱片，近来他们又开始购买新纳的书籍、影碟，并观看新纳制作的影片。

  佛朗德很快做出了坚定的决策：航班应既有经济舱也有头等舱，头等舱必须是商业型的价位；为了既能载客又能载货，飞机必须是747型；飞机应采取租购方式；租购协议一定要保证费用不受币值波动影响。

  1985年4月，英国民用航空局签批了新纳航空公司从盖特维克机场到内瓦克机场的飞行许可。7月，美国管理机构准许新纳飞入美国境内。新纳购置的飞机是747－200型，以前只有一位用户，飞行记录仅l.9万个小时。1985年7月22日，新纳航空公司“盖特维克机场一内瓦克机场”的首航起飞。飞机上购票乘客为数不多，只有65个人，却满载着记者、电视工作者、几位名人，以及70箱香槟酒。此次首航在全国的报刊上受到热情而全面的报道。

  新纳航空公司是一个善于循环利用设施、产品和服务三个平台做创新的公司。首先，维京公司推出了宽大的、向后倾斜的睡椅，使得商务舱的座位要比行业标准舒服一些。其次，新纳公司提供了往返机场的运送服务（更开始用的是大轿车，后来是特殊设计的叫做“礼貌”的机场交通车）来提高商务舱旅客穿越市区到达机场的速度。通过这一些产品平台和服务平台的创新，新纳公司不仅吸引了大批行业中的商务舱乘客，也吸引了不少其他公司的经济舱乘客和头等舱乘客。新纳公司的价值创新使其独树一帜，并将这种态势维持了很多年。

  随着时间的推移，其他公司对新纳公司的优势进行了模仿，他们的价值曲线逐渐向新纳公司的价值曲线靠拢。这时，新纳公司又开始了新一次的价值飞跃，这一次是从服务平台开始。新纳公司发现，大多数顾客希望可以充分的利用起飞前和飞行中的时间。并希望经过长时间的疲劳飞行后，在前往会议现场前，更换他们起皱的衣服，能够精神焕发地参加会议。为此，新纳公司设计了休息室，在里面，顾客可以熨平衣服，可以淋浴，能够轻松的享受按摩，也能够正常的使用的办公设备。这些服务能够使繁忙的经理充分的利用时间，直接前往会议现场而无须先驻足旅馆。这对顾客意味着极高的价值，也为新纳公司带来了高额的回报。

  价值创新的经济性带来了一个正面的并且慢慢地增加的周期循环。新纳航空公司就是这样通过不断挑战传统理念，改变游戏规则，进而为顾客提供高品质的价值。于是，公司的价值曲线提升了，公司在市场上的竞争优势也不断得到增强。新纳公司的行为已经超越了原有的资产和能力的范围，它通过持续的价值创新改变游戏规则，不是在原有的产品上面进行简单改进，而是为顾客提供永远领先的解决方案，更终占领市场。

  顾客对于新纳航空公司爱心的回报就是使它成了本行业盈利更丰的航空公司。即使在“9.11”事件的阴影笼罩下，新纳航空公司也能保持盈利。

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